登纳和团队决定按照我上面提到的方法来做:在组织中创建一个双操作系统。在需要创新之处,使用Scrum,其他地方保持不变。但他们很快意识到,要得到想要的结果,要实现真正的企业复兴,需要全方位实施Scrum。登纳和董事会决定让整个公司走敏捷路线,他们草拟了项目计划,绘制了甘特图,试图使用瀑布式工具来实现Scrum。可是,他们惊讶地发现,并没有得到想要的结果。
他们决定彻底改变自己,彻底改变博世指导委员会的运作方式。登纳和董事会组建起一个Scrum团队,任命了一名产品负责人,一名Scrum主管,以便起到跨职能作用,推动每一个冲刺的变化。他们决定为整个有40万人的组织建立一个共同的待办事项清单。
指导委员会不再枯坐在一张长长的红木桌旁,听下属汇报工作。他们站起来,四处走动。他们使工作上墙,使人一目了然。他们意识到,年度计划和资金将他们锁定在一年前认为不错的优先事项中,他们需要更快的改变。他们转向持续的计划,降低了改变主意的成本。